谁是星巴克背后的大金主？

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1987年，舒尔茨以400万美元的价格收购了星巴克，一家拥有六家店铺的咖啡豆和研磨机专卖连锁店，并开始根据他自己的“第三个空房间”的想法积极扩张。后来，中国市场取代日本成为星巴克海外扩张的桥头堡。2017年，星巴克在上海、广州和北京的合资企业中侵吞了所有少数股东的权益，并将其在中国的所有加盟店升级为自营店。在2018财年，原材料、包装材料、租金、店铺运营和折旧等费用占收入的97.3%。这意味着星巴克店赚的钱很少。星巴克的利润来自专卖店和商品销售，如咖啡豆、咖啡粉、各种饮料和周边商品。

作者:托马斯·李编辑:李伟

3月20日，星巴克召开了年度全球股东大会。管理层提到要提升消费者体验和第三空，第三空的关键词是方便、舒适和连接；还有一些与商业数据不太相关的事情:继续推广冷饮回收杯盖，在美国、中国和加拿大实现男女同工同酬。

星巴克注重社会责任和文化，成功建立了自己的品牌形象——不是咖啡，而是文化。打“文化牌”并不新鲜，它比“科技牌”历史悠久。文化和科技都需要投资，消费者需要为高额溢价买单。星巴克有一个小资产阶级的环境，经常赞助文化活动(如大理艺术展)...沙县小吃不能玩。

发达国家的品牌在玩文化牌方面有天然优势。可口可乐和麦当劳已经成为第三世界消费者追捧的标志。星巴克故意利用这一优势使自己成为市值900亿美元的上市公司；当星巴克在1992年上市时，只有125家店铺的市场价值为2.5亿美元。

自力式两轮驱动

星巴克模式的核心是使商店成为家庭和工作场所之外的“第三个空房间”。人们聊天、听音乐、工作或独自发呆都没关系。后来，有了无线网络，去星巴克更像是在网上消磨时间。

星巴克的价格定位是“大多数人买得起的奢侈品”，目标用户是高收入、高教育水平、高审美情趣的“三高人群”。高利润率使星巴克能够持续提供更好的环境，吸引并“坚持”高端用户。

商店既是商业场所又是顾客渠道，所以星巴克几乎从不做广告。用户进入并停留形成“流动”，销售咖啡、饮料和各种食品意味着实现流动。

1987年，舒尔茨以400万美元的价格收购了星巴克，这是一家拥有六家店铺的咖啡豆和研磨机的垄断连锁店，并根据他自己的“第三个空房间”的想法开始积极扩张。

星巴克也采用两种模式:公司经营的商店和特许经营的商店。自营店直接承载星巴克文化，收入被完全确认为收入，但这在资本储备、人才配置和经营管理能力方面都有很高的门槛。更重要的是，自营模式直接面临市场风险，如果趋势判断失误，将会给公司造成巨大损失。特许经营是一种众所周知的低成本扩张方式，其中只有一部分可以确认为母公司的收入。这样做的好处是，加盟商承担风险，而母公司可以保证旱涝保收。星巴克通常不直接授权其特许经营商，而是通过区域代理来扩大市场。

1992年，星巴克在纳斯达克上市。2009年，全球共有16，600家店铺，其中自营店铺8，832家，占53.1%。截至2018年9月30日，全球门店总数增至29，300家，其中自营门店15，300家，占52.3%。

星巴克还在它开始的泛美地区保留了大量的专卖店。截至2018年9月30日，泛美共有14，600家门店，其中自营门店8，575家，占58.7%。

加盟店的数量接近自营店，但收入却相差甚远。2018财年，星巴克门店的总收入为223.4亿美元，自营店和特许店分别贡献了196.9亿美元和26.5亿美元。加盟商贡献了10.7%的收入和47.7%的店铺(2017财年为10.5%)。在2018财年，星巴克全球自营店平均贡献了128.4万美元的收入，而特许加盟店贡献了19万美元。值得注意的是，自营店的单店收入正在缓慢下降，而特许店收入却在稳步增长。

星巴克开拓新市场的战略可以概括为“三部曲”:

第一部分:星巴克在进入一个陌生的市场时，为了控制风险和减少不确定性，通常采用特许经营模式来探索道路。

第二部分:在获得稳固的立足点和一定的品牌认知度后，如果你对这个市场持乐观态度，你会从代理商那里购买特许经营店的股权，将特许经营店升级为自营店，把所有的话语权掌握在你手中，意味着你已经准备好“奋力拼搏”。

第三部分:在目标市场站稳脚跟，以泛美市场为基准，建立自营和加盟店减半的格局。

目前，星巴克在日本和中国扮演第二角色。

国际化之路:东方的日出，西方的雨

虽然星巴克是最成功的国际咖啡连锁品牌，但并不总是一帆风顺。

星巴克在意大利遇到的主要问题是品味和文化之间的冲突。第18代祖先喝咖啡的人怎么能接受外国口味，更不用说价格是当地咖啡的三倍了！此外，意大利人习惯于站着喝一杯，然后走开。泡半天电脑是美国的咖啡文化。智湖的一位用户说:“在意大利开星巴克相当于一个美国人去成都开一家川菜连锁店，或者用微波炉加热。”

在澳大利亚，整个城市的咖啡馆都有稳定的顾客，星巴克只能吸引外国游客。经过八年的努力，星巴克被迫大幅抽回资金。

在加拿大，星巴克遇到了一个强大的当地品牌蒂姆·霍顿。这个品牌是加拿大国民生活的一部分，在“全民皆喜爱的咖啡品牌”的顶端是不可动摇的。

星巴克在巴西大发脾气。咖啡和足球一样，是巴西人的生活。每个家庭都有一台研磨机，街上满是拿着热水瓶的小贩。咖啡馆不是一个享受醇香的好地方，而昂贵且“难吃”的星巴克只会被外国人光顾。星巴克于2006年进入巴西，全部采用自营模式，花了12年时间发展成100多家门店。2018年3月，星巴克在17个城市出售了112家门店，并转向单一特许经营模式。

因此，亚洲成为星巴克海外扩张的主战场。因为亚洲人不是从他们的祖先开始喝咖啡的，所以他们对咖啡的好坏的认知几乎是“一张白纸”，所以抓住亚洲人的头脑比用深厚的咖啡文化攻击欧洲更有效。

1991年，星巴克在中国出现。1月11日，中国第一家星巴克店在北京国茂开业。然而，这只是台商开的一家加盟店，没有人关心星巴克总部。九年后的2000年，星巴克只愿意持有这家中国合资公司5%的股份。

1995年，星巴克进入日本，占注册合资企业萨扎比联盟的40%。1996年8月2日，星巴克在东京银座开了第一家店——银座松梧桐。

中国和日本的组织结构不同的原因很明显是因为星巴克对日本市场寄予了更高的期望。

如上所述，星巴克进入日本的第一步是以合资公司为代理，通过特许经营的方式扩大市场。2014年，日本门店数量达到1000家，星巴克分两批收购了日本业务60%的股权，然后将其特许加盟店升级为直营店。

但是在星巴克在日本开了1000家店后，中国超过了它的增长率。截至2015财年年底，星巴克在日本有1073家自营店，在中国有1026家店，在中国有785家专卖店。2016财年，日本和中国的自营店数量分别增加了67家和246家，中国的特许经营店数量增加了325家。2017财年，中国的自营店和特许店分别增加了268家中的286家，再次将日本远远甩在后面。

中国取代日本成为星巴克海外扩张的桥头堡。2017年，星巴克在上海、广州和北京的合资企业中侵吞了所有少数股东的权益，并将其在中国的所有加盟店升级为自营店。截至2018财年年底，星巴克在中国拥有3521家自营店，进入了140多个城市。

在日本，星巴克的主要竞争对手是7-11便利店。日本是一个快节奏的国家，空相对拥挤和狭窄，消费者习惯于在便利店的自助设备上喝杯咖啡。此外，罐装咖啡的市场份额已经达到惊人的28%。

直到今天，中国人均咖啡消费量还不到每年5杯，其中80%以上是速溶咖啡。然而，由于庞大的人口基数和日益富裕，当星巴克前首席执行官舒尔茨向华尔街讲述故事时，中国已经成为“最重要的市场”。2005年，星巴克在上海设立了大中华区总部。

在2018年6月的全球投资者交流会议上，星巴克宣布，到2022财年(2022年10月2日)结束时，中国大陆的门店数量将达到6000家，进入240个城市。

除了庞大的人口和巨大的消费潜力，中国的咖啡豆供应能力也是一个重要因素。拉丁美洲长期以来一直是世界咖啡豆的主要产地，而中国云南有着优越的气候和地理条件。未来，这可能有助于降低星巴克的全球采购成本。

美国和中国是最重要的两个市场，分别代表星巴克的“今天”和“明天”。就像个体经营和加盟一样，这是另一组“双轮驱动”的星巴克。

个体经营者“不赚钱”

星巴克最重要的支出是原材料、包装材料和自营店铺租赁，在财务报告中被归类为包括占用成本在内的销售成本。在2018财年，这一成本首次超过100亿美元，占自营收入的51.7%。

据观察，星巴克季度末“原辅材料和包装材料”的存货账面价值为“采购和租赁成本”的50%。假设库存周转期为一个季度，原辅材料和包装占收入的26%。进一步观察库存结构，我们发现咖啡豆的账面价值与包装材料的比率仍保持在第一行的3.6，可以估计咖啡豆的成本占销售收入的20%。换句话说，30元一杯星巴克咖啡的咖啡豆价格大约是6元。

商店运营支出是第二大支出，2018财年达到71.9亿美元。自营商店也产生仓储、物流、折旧、摊销和其他费用。2018财年，上述成本和费用总计17.9亿美元。2018财年，星巴克门店相关成本(不包括租金)总计89.8亿美元，占其自营收入的45.6%。

在2018财年，原材料、包装材料、租金、店铺运营和折旧等费用占收入的97.3%。这揭示了一个惊人的“秘密”:星巴克的自营商店几乎不赚钱！

这是基于星巴克的全球运营数据，而在泛美市场却不是这样(泛美市场将在后面具体分析)。但这表明星巴克所谓的“国际化”基本上是赔钱和赚钱。它比当地的意大利品牌贵好几倍，而且你也赚不到钱。看看意大利人喝咖啡的方式。

星巴克的利润来自专卖店和商品销售(咖啡豆、咖啡粉、各种饮料和周边商品)。2018财年，星巴克的特许经营和商品销售收入分别为26.5亿美元和23.8亿美元，总额为50.3亿美元，占2018财年总收入的20.3%。

赢得声誉、建立品牌、收取特许经营费和赚取商品销售差价是星巴克业务的核心。与京东的自营业务类似，它不会靠口碑赚钱。在获得人气和流量后，它将向第三方卖家开放电子商务平台，并通过提供服务赚取毛利。

难怪星巴克不得不在极其成熟的美国市场保留50%的专卖店。自营商店的功能是建立和维护品牌形象。以自营店的服务为榜样，特许经营店也不差。问题是特许经营店支付特许经营费，从星巴克购买，并提供星巴克级别的服务。赚钱不容易。这是授权关联公司向新兴市场扩张并在时机成熟时溢价收购的一种驱动方式。然而，正如在日本和中国一样，“完全自主经营”目前不符合“星巴克逻辑”。据估计，在竞争形势缓和后，特许经营仍将继续进行，它将占美国商店总数的一半。

然而，如果星巴克未能粉碎日本和中国的本土品牌，获得不可动摇的市场地位，然后从事特许经营来赚钱，那么自营店的倒闭对集团的影响远不及特许店。星巴克正在玩下一个更危险的大游戏。

两个主要市场:泛美和亚太地区

星巴克的泛美地区包括美国、加拿大、墨西哥和拉丁美洲国家；亚太地区包括中国、日本、韩国、泰国和其他国家。2018财年，泛美和亚太地区自营店和特许店的总收入分别为192亿美元和6.15亿美元，分别占全球自营店和特许店收入的97%和82%。

总体而言，亚太地区的自营收入增长率高于泛美，但由于基数较小，泛美对收入增长的贡献率是亚太地区的两倍以上。2018财年是一个例外。随着数以千计的中国商店加入并转为自营，亚太地区的自营收入增长了41%，对星巴克的自营收入贡献了58%。

以下是基于季度数据对泛美和亚太市场的回顾。

泛美地区已经连续四年“萎靡不振”

截至2018年9月30日，泛美共有9684家自营店(包括美国的8575家)，占星巴克自营店总数的55.9%。2018年第三季度，泛美地区的自营收入为40.9亿美元，占星巴克自营总收入的74.8%。

2018年第四季度，在泛美购买和租赁自营商店的成本为17.1亿美元，占收入的42%(比星巴克的整体水平低10个百分点)，相当于全球成本的62.1%。换句话说，泛美地区以62%的购买和租赁成本获得了全球个体经营收入的76%。

泛美商店的运营成本和其他成本(包括仓储、物流、折旧和摊销)也优于星巴克的整体水平。2018年第四季度，泛美地区自营商店的运营成本为15.9亿美元，折旧和其他运营成本总计为2.1亿美元。上述成本总计18亿美元，占泛美地区自营收入的44%，比星巴克整体水平低2个百分点。

泛美地区自营店的购买、租赁和运营总成本比全球整体水平低12个百分点，加上特许经营收入，星巴克泛美地区的运营利润率超过20%。2018年第四季度，星巴克泛美地区的营业利润为10.1亿美元，利润率为22%。

应该指出的是，星巴克泛美地区的营业利润已经连续四年“低迷”。在2015财年，运营利润为32.2亿美元，利润率为24%。在2018财年，运营利润为36.1亿美元，利润率降至22%，年均复合增长率不到4%。如此低的增长率显然无法支撑20倍的市盈率。星巴克向投资者讲述的故事发生在亚洲，更确切地说是中国。

亚太市场的大量资产

2018财年，自营收入占全球自营收入的20%以上，每个财政季度约为11亿美元。2018年第四季度，亚太地区购买和租赁自营商店的成本为5.25亿美元，占总收入的47%，比泛美高出5个百分点。相当于全球总成本的19%。全球自营收入的21%是以购买和租赁成本的19%获得的，而亚太地区仅占19%。

亚太地区自营商店的运营成本和其他成本的比例高于泛美地区。2018年第四季度，亚太地区自营商店的运营成本为3.27亿美元，折旧和其他运营成本总计为1.25亿美元。上述成本总计4.52亿美元，占亚太地区自营收入的40%，比泛美地区低4个百分点。

个体经营的咖啡馆是繁重的工作，劳动力成本很高。星巴克亚太区的运营成本在收入中所占的比例高于泛美，这主要是由于劳动力成本较低。鉴于日本和北美相似的劳动力成本，中国的低成本人力资源是星巴克在亚太地区赚钱的秘诀。自2018年第一季度以来，亚太地区自营商店的运营成本突然达到较高水平，因为已有1400多家商店升级为自营商店。亚太地区自营商店的购买和租赁成本比泛美高出5个百分点。然而，由于劳动力成本的优势，两地自营企业的经营利润率是相等的。

中国的困境

星巴克是蓝筹股，但投资者支付20倍的市盈率才能看到国际化的故事。近年来，泛美地区的营业利润增长率仅为4%，这取决于美国国内市场，而加拿大和巴西则无话可说。在欧洲和澳洲,“软钉子”再次遭遇，而日韩也证明,“想象的空空间”是有限的。有几次，只有中国市场是可以预期的。

2017年12月31日，它以14.4亿美元的价格收购了“华东”50%的股份，从而间接收购了中国大陆1400多家特许经营店，并将其转为自营。

在2018年5月16日的投资者交流会议上，星巴克透露了其未来发展计划。在店铺扩张方面，截至2022财年结束，新店数量增加到6000家；在收入方面，与2017财年相比，预计未来5年中国总收入将超过3倍，营业收入将超过2倍。

由于收购了中国大陆的1400家店铺，星巴克的商誉飙升至30亿美元，其固定资产净值增长了10%。结果亚太地区“商誉摊销和固定资产折旧”翻了一番，自营收入比重提高了3个百分点。亚太地区的自营店不到泛美地区的55%，但泛美地区的折旧和摊销额达到70%。

但是星巴克在中国市场的表现并不令人满意。华东合并后，2018年第一季度财务报告显示收入和净利润分别为3.02亿美元和2620万美元；第四季度的收入和净利润分别为2.99亿美元和2，520万美元，两者相差无几。

如前所述，星巴克的业绩是自给自足的，并加入了“两轮驱动”。理想的情况是，6月4日将开设自营和特许经营门店，这不仅可以低成本扩张，还可以用能效控制风险，最大化公司的整体利益。在中国和日本，自营不是星巴克的理想模式。

以瑞星咖啡为代表的中国品牌让星巴克在中国进退两难。坚持扩大店面，就必然会遇到当地的竞争产品携手并进。采取防御措施，深化“第三空空间”，以不同方式与竞争产品竞争。恐怕收入增长率会很糟糕，华尔街会降低目标价格。

如果我们说中国的“全面自营”是为了价格战和补贴战(加盟商不会跟着烧钱)。然而，与自营商店的价格战代价高昂，利润损失将直接转移到母公司的损益表上。亚太地区仅占自营收入的20%，中国大陆是亚太地区的一部分。在中国市场牺牲整个公司的利润是不划算的。此外，烧钱不是美国公司的风格。按照20倍的市盈率计算，星巴克在中国将损失1亿美元，在纳斯达克将损失20亿美元，这意味着“伤害一千个敌人，损失2万个敌人。”

来源：人民视窗网