华为是怎么样来玩OKR的？

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匡阳/文当工业革命时期的绩效考核体系不再适用于创新驱动时代的公司治理时，许多科技企业纷纷宣布取消kpi，转而采用okr(objective and key results)，这被证明在提升企业创新能力方面更为有效。同时，okr也对企业的组织和管理提出了挑战。作为第一个将okr作品翻译并介绍到中国的人，邝洋深入参与了华为的okr改造，这也是中国企业实践okr的一个范例。

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华为管理层提出三个问题

华为做okr的原因来自内部和外部。当时，华为内部要求员工反馈公司存在的主要管理问题。经过分析，发现绩效管理占反馈问题的四分之一，这是内部触发点。

外部原因来自许多企业逐渐取消绩效评级。最让华为感动的是，ibm在2016年2月给内部员工的一封电子邮件中写道:再见，hellocheckpoint。宣布取消年度绩效评级机制，转而从五个维度评估员工的工作绩效:业务成果、客户成功的影响、创新、对他人的责任感和技能。

华为高管开始思考华为绩效管理的方向。

自从我2005年在华为工作以来，我充分感受到华为在早期并不鼓励创新，现在需要客户和创新的两轮驱动。在早期，华为的策略是，只要客户提出他们的要求，他们就必须这样做，不管R&D能否跟上。

但是现在，企业单靠客户驱动是不可能前进的。普通用户可能不知道他们需要什么。企业应该做的是触及群众的隐性需求，找到创新点，开发新产品，引领市场。这是许多中国企业面临的困境，需要不断尝试培育创新。简单的kpi评估不利于这种创新的尝试和孵化。

Kpi现在不再适用于华为，但是应该采用什么样的管理方法呢？华为高管提出了三个问题:华为想要绩效管理吗？你想要个人表演吗？你想组织表演吗？

在提出这三个问题后，我们在顶级咨询公司投标。然而，咨询公司熟悉并遵循工业时代的管理方法，不擅长也不熟悉创新时代的管理。咨询机构没有指出okr的本质，也没有回答它能给我们带来什么结果，它背后的想法是什么，只是回答了谷歌和通用电气做了什么，这些都是已知的内容。所以我们开始回答管理层提出的三个问题。

你好，okr

华为想要绩效管理吗？

2012年后，华为开始注重创新，原有的评估方法不利于创新的激励。就R&D团队而言，研究人员比管理层更清楚今年的创新方向。

传统kpi的核心是实现目标并获得相应的回报，即价值创造、价值评估和价值分配。然而，与okr不同，okr强调如何尽可能提高员工的自主性，并在此过程中对他们进行管理，而不是根据既定的目标和完成率对他们进行评估。

华为早期处于跟进阶段，但近年来，该行业已进入技术无人区和深水区，许多企业强调创新驱动，因此华为需要自主创新。华为的一些内部研究机构正在寻找未来5-10年甚至更长时间的技术。很难说它们能在短期内给企业带来什么价值，但从长远来看，它们肯定是有价值的。这种伟大的创新很难被短期评估所束缚，所以okr可以在这个时候派上用场。

你想要团队表现吗？

在传统的绩效管理中，团队目标是自上而下层层分解的，基层员工需要无条件地接受和实施，这不利于激发员工的内在动机。Okr在制定团队目标时采用自下而上的方法，主管召集团队成员一起讨论，并众包团队的okr。

你想要个人目标吗？答案也是肯定的。因为只有团队目标或个人目标不利于团队达到最佳状态。

个人okr的制定遵循团队okr的方向。员工结合团队okr和个人兴趣考虑他们可以为团队okr做出哪些贡献，在公共okrit平台上记录他们自己的okr，邀请主管和团队成员对他们自己的okr进行评论，并结合他们的意见更新他们的个人okr。

事实上，这种方式也避免了误解，即它不如ppt写作。因为okr是公开的，信息可以在彼此之间看到。当主管了解工作时，他可以自己进行调整，这可以缓解ppt现象。

华为的okr实践

okr在中国的实践不能照搬西方模式。为了在中国企业中推广okr，有必要将okr纳入整个人力资源系统。

如果员工习惯于被控制，领导者习惯于强有力的管理，企业本身的业务没有太多的创新，就会发现引入okr可能对企业没有多大用处，甚至无法落地。

因此，在华为推广okr的过程中，我们并不是一个强有力的行政指令，而是承担了咨询部门的角色，为企业内部开展okr的部门提供支持和服务。

其次，随着okr在中国的发展，it平台变得越来越重要。在华为或今天的头条新闻背后，有一个okr it平台在驱动着企业，而这些it平台都是由企业自己构建的。

在文化层面上，中国和外国还有另一个不同。在中国发展okr的核心是促进整个企业文化的变革。与中国企业相对应，许多企业的创始人基本上都是终身的，而且创始人的品牌很重，这种影响将永远存在。

因此，在推广okr时，我们需要与企业文化保持平衡。例如，okr强调激发员工的自主性，但当我们真正在华为系统下实践时，我们发现可能无法将整个华为文化转化为自我驱动，我们需要寻求一种平衡。

此时，华为okr走了一条不同于谷歌的道路。如果谷歌说团队今年会做一些事情，团队成员会自己提议。另一方面，华为规定组织要做十件事，员工可以自主选择，这是为了在满足组织需求的同时充分发挥员工的自主性。今天的标题规定我们今年应该生产一个产品，但是我们不知道该做什么，所以员工可以发挥他们的自主性，在生产后继续生产。每个企业都有不同的okr实践。

okr在华为的推广并不总是一帆风顺。首先，每个人的想法和认知是不同的。从2008年华为从ibm引入kpi到2015年已经过去了七年。2008年，华为只有大约5万至6万人；2015年，华为约有17万人，这意味着约有12万人在kpi体系下成长，管理的固化非常严重。领导者会担心这种评估方法，如何激发员工的积极性？

Okr有四个特点:透明和开放，敏捷和开放，自下而上，目标和评估脱钩。开放、透明、旁观者和承诺，因为okr不需要做评估，员工可以放下负担，进行一些突破性的创新。

华为的优势在于，一旦一项优秀的实践得到展示，它就可以在内部迅速传播。2016年5月试点开始后，已经出现了一些团队效应。当kpi用于评估时，每个人都相对保守。然而，采用okr后，团队中的一些员工敢于设定具有挑战性的目标。

2016年，华为okr得到了快速提升。我带领一个团队将okr实践整合到it系统中，并在这个大规模开发平台上公开了所有的okr指标。然而，2017年4月，当okr准备在更广泛的企业中实施时，高级管理层发生了动摇。如果okr在整个公司实施，会有很大的风险吗？okr应该在这个时候被延迟吗？直到2018年5月，华为新任人力资源总裁上任，他亲自支持okr。之后，我们开始在华为整个R&D系统的约8万名员工中推广okr。

为了确保员工的内在动力能够不断得到激发，华为的一个团队在okr实践中制定了团队okr的十大信条:始终思考我的目标对客户的价值；主动为团队做出更大的贡献；目标确定后，将坚决执行，相关变更将立即通知周围成员；在专注于自己目标的基础上，尽力帮助他人；不断改进，坚持不懈地追求技术；合理规划工作，在核心时间专注于核心工作；在压力面前坚持质量；在寻求帮助之前，确保我已经深思熟虑；敢于挑战新领域；我负责我的成长。

当然，我们评估每个部门的不同情况。在一些非创新驱动的部门，我们并不急于推广okr。例如，在营销部门，关键绩效指标仍然保持其优势。虽然okr实际上与KPIs兼容，但我希望它可以分成两行。

同时，okr的推广也与企业的人才招聘有关。早年，华为招聘的员工虽然贫穷，但胸怀大志。贫穷显示了对物质的渴望。这时，选择工作不是因为兴趣，而是因为它解决了现实的迫切需要。在这种假设下，被选择的人不能被自主所驱使。随着华为公司的庞大，原有管理模式的问题逐渐暴露出来。

有趣的是，华为的招聘早于okr。后来发现，华为未来几年招聘的员工与他们早年的思维明显不同。早年，当经理们向员工询问他们对管理层的建议时，每个人都希望更多地照顾他们。然而，晚来的员工会觉得主管管得太多。事实上，从管理者的角度来看，它比过去自由多了。从这个角度来看，人才结构已经发生了变化。

在实施okr的过程中，一些新员工有较高的接受度，甚至可以设定一些具有挑战性的目标并实现它们，但老员工一开始仍持观望态度。

总体而言，中国企业实施okr还处于起步阶段。我们与一些企业交流，发现很多企业无法解释okr背后的本质是什么，OKR和kpi有什么不同，它能给企业带来什么，以及如何在这个过程中运作？

如果你甚至不知道okr的核心思想和本质，它实际上是一个工具和框架。okr背后的理论基础是内在激励，这是一种实用性很强的目标管理方法。一个企业能否激发员工的内在动机，反过来也表明okr促进了企业创新。

(邝洋是《性能使能:超越okr》的作者。他在华为有13年的工作经验，并在2015年至2018年期间领导了华为okr方法和okrit原型系统的设计和开发；我们的记者陈一凡和实习生李贝贝采访)

来源：人民视窗网