有所不为才能有所作为 从苏宁、华为看企业如何走的更远

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2019年，中国仍是创新和创业热情高涨的一年。

从日出到日落，一天之内有16500家企业在中国新注册成立。

然而，另一个数据让企业家皱眉。抽样调查显示，中国民营企业的平均寿命只有3.7年，中小企业只有2.5年，大公司只有7至9年。与欧美国家，尤其是日本企业相比，这无疑是短命得多。据统计，欧美大企业的平均寿命长达40年，而日本大企业的平均寿命为58年。就百年老店而言，中国企业的数量更难以匹敌。

面对世界一体化的加速和全球竞争的加剧，找出企业生命周期背后的原因，总结企业发展的经验教训，对于企业的长远发展和宏观经济的稳定与复苏具有重要意义。

“聚焦”企业生存

定位理论的发明者艾·里斯认为，推动企业生存的最有效途径是缩小品牌的焦点，即“焦点”。从一些世界品牌的历史来看，聚焦对这些企业的长期生存起到了至关重要的作用。

20世纪90年代初，诺基亚的电信部门迅速扩张。然而，与此同时，诺基亚仍继续涉足许多领域，包括造纸、化工、橡胶、电缆和制药...在商场里，每一个领域都是战场，多领域的发展必然会面临多条线的阻力，这让诺基亚不知所措，濒临破产！

诺基亚选择使用“聚焦”来缩小差距。他们放弃了其他行业，只保留了电子部门。五年后，它逐渐摆脱了破产。1995年，诺基亚的手机销量和订单激增，利润达到了前所未有的高度。诺基亚迎来了“黄金时代”。

作为一个在上世纪90年代创办学校的企业家，苏宁集团总裁张见证了许多企业的兴衰，因此对“聚焦”的重要性有了更深的认识。

去年初，张宣布，将在原有产业的基础上提升物流和科技产业的战略地位，将物流提升为集团产业部门的自主经营，并计划组建科技集团，形成易购、物流、金融、科技、置业、文化创意、体育、投资等产业协同发展的格局。

这种布局让很多人想:如果苏宁开这么大的摊子，会不会太大？

事实上，苏宁似乎已经多元化发展，是一个真正的“重点学校”。对苏宁布局的仔细研究表明，几个主要行业与其主营业务“零售”辅助汽车密切相关。

以物流为例，从一开始，物流就是帮助苏宁实现更好的服务。当时，家用电器的运输对消费者来说仍然是一个难题。购买家用电器后，消费者需要自己想办法将大型家用电器运回家。非专业运输很容易导致家用电器损坏。正是在这样的背景下，苏宁电器物流部在张成立，专注于家电的运输。

随着苏宁的发展，苏宁物流在服务自身零售业务的同时，也在拓展自身的业务能力。截至2019年3月底，苏宁物流已经在全国41个城市运营了50个物流基地。其他几个主要行业的繁荣也是零售“精耕细作”所产生的“枝叶”。

可以看出，苏宁的各种新兴产业都是从内部成长起来的。

心在艺术中，艺术必须工作

正如张所说:“零售是1，其他方面都是0之后的这个1。通过加0，苏宁零售的整体资源实力和行业竞争力可以成倍增长。这是苏宁长期坚持和坚持的重点。零售、同心、圆发展战略。”

苏宁乐购在线平台捕捉在线流量，苏宁地产拓展线下场景资源。金融和投资维持零售过程中的资本流动。文创和体育帮助苏宁扩大市场，输出品牌影响力，从而吸引消费者。科技升级和各方面再造。

“集百家之长，成家之本，我们的发展必须着眼于自身发展的核心需求，走自己的特色之路。”事实上，从1990年的空商店转型，到连锁、互联网增值、全渠道和全场景，再到智能零售...正是对零售的“关注”，使苏宁不仅走出了自己的零售之路，而且引领行业走向了充满活力的“智能零售”之路。

华为也非常重视聚焦，甚至在华为有一个恰当的术语:主渠道。华为的业务重点是专注于主渠道。任多次在讲话中生动地描述了主频道:

“主要频道是什么？世界上的一切都有一个正态分布。我们只做正态分布的中间部分，不做别的。我们不做，也卖不了几个。我们将走主渠道和主趋势，如果有流量，就有机会赢。”

当时，ut斯达康从事小灵通业务，在中国空.没有小市场华为也在考虑是否要这么做。然而，华为当时最重要的战略是在海外市场站稳脚跟，所以华为毅然放弃了小灵通的发展。如果你不这样做，这意味着多年来形成的客户关系将受到损害。最终，作出了最后的战略决策，承担了全部责任。

任在他的内部信件中经常提到“上干岭”、“范·弗里特弹药量”、“饱和攻击”、“不在非战略机会上浪费战略力量”等等。总之，他说的都是专注。

心在于一种技能，它的技能必须奏效。迈克尔戴尔专注于个人电脑；比尔·盖茨总是围绕着操作系统布局；格兰仕专注于微波炉行业；霍华德舒尔茨的星巴克喜欢咖啡；统一方便面甚至关注从300+到3的SKU...

正如任所说，只有在战略被省略的情况下，它才会是集中的、有重点的和有竞争力的。任的“主渠道”和张的“一心多圈”都体现了战略决心，强调集中精力做正确的事情。没有战略定义，企业很难取得长期成功。只有做点什么，我们才能有所作为。

来源：人民视窗网