“公司技术革新该选哪条路”

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在今年的“政府事业报告书”中，“稳定公司”的信号空前强。 两会期间，代表委员相继就“中国公司如何度过难关”提出了建议。 对许多市场主体来说，随着疫情压力放缓，如何通过技术创新，在疫情过后找到新的增长点，成为“活下去”后令人瞩目的课题。

为了帮助公司了解当前技术创新的趋势和基本规律，明确思路，复旦大学管理学院教授卢向华从技术本质的回顾中，深入挖掘“掌舵公司”技术创新的典范，总结出在当前模块化产业结构下，公司寻找技术创新突破口和着眼点的做法。

技术革新的核心

到底是怎么回事

现在公司的技术革新已经不是公司自身的事件了。 依赖于工业。 一家公司如果想实现技术创新，就必须在产业链中找到自己的切入点。

技术是组合进化的。 这也是技术创新最核心的要素是组合。 组合需要内部置换和结构优化两种手段。

解放星期一:在全球疫情的冲击下，有点常态化的格局相继被打破。 全球化趋势受阻，短期内似乎已成为必然。 在这种情况下，我国公司的技术创新是更容易还是更难，成为公司界的热门话题。 你怎么看待这个问题？

卢向华:我曾经在网上课上和同学们讨论过这个话题。 同学都说“更难”。 因为现在是世界分工合作的时代，所以疫情会引起生产停滞，也会受到贸易管制等很多不明确因素的影响，供应链也会受到阻碍。

同学说:“现在没有人可以依靠，正好刺激了自己技术的独创性。”“就像疫情期间更多地依赖家务外包一样，现在已经成为家务高手。”“国家新的基础设施投资政策出台，刺激新的技术开发。” 另外，同学说:“海外股市大跌，我们可以利用这个机会买技术，也可以把口罩换成光刻机。”

要回答这个问题，我认为首先要回归本质，了解什么是技术革新。 特别是现在公司的技术革新，已经不是公司自身的事件了。 依赖于工业。 一家公司如果想实现技术创新，就必须在产业链中找到自己的切入点。

多样性科学的创始人、技术思想家布莱恩·亚瑟的《技术本质》一书有助于我们理解技术创新的核心。 他有两个中心观点。 所有的技术都是组合的，组合结构都是递归的。 任何技术都是由子技术的组合制作的，子技术是由子技术的组合制作的，这意味着一个层是相互嵌套的。

例如，可以将手机分割为主板、屏幕、照相机、电池等。 主板可以分解为芯片组、存储器和输入/输出控制器。 向下取下芯片是光刻技术、硅片材料等。 依次解体到最下层的是在中学物理学中学习的光磁原理、导电技术等。 换言之，手机中最基本的零部件其实几十年前就存在了，但重新组合得到的“手机”是新事物。

事实上，几乎所有的技术产品都是这样。 这是一个核心技术和互补技术相结合的系统，系统内部呈现出典型的分层结构。 大多数技术来源于现有技术，通过组合形成更新技术。

公司要实现技术创新，本质上就是寻找新的技术组合，满足客户的诉求。 在当前疫情期间，受全球供应链短缺的限制，可以配套的子技术越来越少，在一定程度上难以进行技术创新。 但是，这种困难是暂时的，由于现有子技术的缺失，可以促进我国公司寻找新的子技术，在技术轨道内形成划时代的创新。

解放周一:如何解释技术轨道内的技术创新？

卢向华:技术迅速发展到今天的程度，背后有两个关键词。 “内部置换”和“结构优化”。

在同一个技术轨道的生命周期内，内部更换是指用更好的部件替换构成故障的部件的一部分。 例如，计算机芯片更换越快，更换越小。 的优化是指添加新的组件，使原始功能更好。

例如，我们采用的电脑有粉丝。 现在，在很多计算机上，称为风扇的子组件已经过优化或不再需要。 创造性的“内部交换”和“结构优化”将大大提高技术产品的性能，为企业带来竞争力。

解放星期一:技术生命周期是否有限制？ 不管你怎么进行内部交换，结构优化，这个技术的能力也结束了吗？

卢向华:确实存在。一百多年前的螺旋桨飞机，其第一原理是空空气动力学。 问题是，如果螺旋桨飞机太高，空空气太稀薄，螺旋桨旋转也得不到足够的推力，速度达到极限点，无法满足人类希望以更快、更高的速度飞行的诉求。 后来，人类发明了喷气式飞机，也就是现在主流飞机的原型。

喷气式飞机运用的是反作用原理，将燃料燃烧时产生的气体向后喷射，使机器前进。 这突破了螺旋桨飞机繁荣的临界点，创造了技术上的新品种。 表象上，这是用新行业的知识取代现有知识。 本质上，这仍然是“组合”，通过知识的跨界应用，形成了新的技术物种。 与以往基于“内部交换”和“结构优化”推进的技术产品性能提高不同，新的技术种类如果能够生存，将带来产业整体的戏剧性变化和巨大的经济增长点。

解放周一:所介绍的技术的这两个组合的本质，对公司制定自己的技术创新战略有什么直接的启发吗？

卢向华:技术进化过程中的两个定律至今仍然有效:第一，在技术进化过程中，技术经常被“封装”在一个模块中。 这样的封装模块可以方便技术内部的替换、结构的优化，从而大大简化技术创新过程。 其次，技术创新或者技术设计，很多时候其实要看你是否选择了将那些模块结合起来，来处理我们人类面临的新问题。

以色列著名的创始人约西·格罗斯拥有27家独立的医疗器械企业，不到10年就申请了500多项专利。 为什么他能在这么短的时间里发那么多专利？ 他聪明博学是毫无疑问的。 他最擅长的是“跨界组合”的研发构想。

通过发现问题、诉求、寻找跨界处理关键问题的知识资源，形成新的技术组合方法，约格洛斯解决了许多以前无法开发处理的问题。

从这个立场来看，公司的技术革新并不像想象的那么困难。 问题确定后，根据这个确定的问题寻找组合的处理方案，就可以取得进步。 并且，必须承认，随着技术的积累，现在的技术模块越来越大，组合的概率越大。 组合的可能性越大，找到组合处理方案的机会也就越多。

集成创新或模块创新

哪条路更有前途

在模块化产业结构下，公司逐渐分化为舵手整合公司和模块提供商两种类型。 产业中舵手多，模块提供者多，他们之间存在着许多复杂的游戏和平衡关系。 大家唇齿相依，谁也离不开谁。

是整合创新还是模块创新，两者之间不存在谁更好、谁更坏。 模块创新带来新的集成创新，新的集成创新产生新的模块创新点，反复推进技术进步、产品更新换代。

解放周一:如果所有公司都想办法进行技术组合创新，能突破吗？

卢向华:技术逐步模块化后，许多产业将推进来自什么的一体化产业结构，向分工合作模块化产业结构发展。 近20年来，大部分产业，特别是科技领域，大多以全球化分工合作为基础。 在模块化产业结构下，公司合作本质上靠什么？ 通过模块之间可见的设计规则和模块内部隐藏的知识，形成互联网化的协作关系。

日本经济学家青木昌彦提出，在这样的产业结构下，公司逐渐分化为两种类型。 一个是“掌舵整合公司”，通过可见的规则，找到最佳整合途径，形成创新特征。 二是“模块提供者”，维护自己在核心零部件生产中的绝对特征，通过模块内部隐藏的知识形成特征。 在同一产业中，舵手有很多家，模块提供者也有很多家，它们之间有很多复杂的游戏和平衡关系。 大家唇齿相依，谁也离不开谁。

解放星期一:地方保护主义会打破舵手和模块提供者之间现有的平衡吗？

卢向华:短期内会发生这种事。 但是，无论外部环境如何变化，回到技术产品的价值创造本身，一个产业链中只有一条高利润的规则，也就是“高利润守恒定律”，谁能在价值链中找到“性能不完全点”，谁就有高利润，

在苹果公司第一代mac计算机出来之前，大型机、SFF已经发展了很多年，整个产业链的计算机组件是不可缺少的，缺少的是创新者，使这些组件更适合个人 那时，组合集成能力是“性能不完全”的重要突破点，组件和零售都不是。 此后，苹果公司凭借强大的个人电脑组合整合能力，成为后一领域利润最高的赢家之一。

当然，随着市场、技术体系的成熟，整个产业将发展为标准化、模块化分包式生产方法。 开始模块化分包生产后，竞争对手开始分享苹果企业pc的模块化价值，苹果企业现有产品在性能和价格上没有绝对的特点。 这种情况也发生在苹果iphone高端智能手机上。

对苹果企业来说，核心的道路只有一条。 也就是说，为了重新发现领域新性能不完善的地方，道路基本上只有两条。 一个是从客户的立场着手。 通过新的诉求驱动，提高客户对产品性能的期望值。 期望值越高，旧产品的性能就越差，企业就有机会使用新的设计规则集成新的技术模块，创造新的类别。 第二条路径是，在技术驱动下，公司找出性能不足模块，突破技术限制，将产品重新投入新的技术轨道。

例如，目前高端智能手机已经成熟，但客户总是对屏幕抱有更高的期望。 此时，如果谁能在折叠屏上突破，就能使产品进入新的竞争轨道，摆脱原有的竞争。

无论是集成创新还是模块创新，这两种创新之间都不存在谁更好、谁更差。 模块创新带来新的集成创新，新的集成创新产生新的模块创新点，反复推进技术进步、产品更新换代。

中小规模企业

如何选择创新战略

工业化时代向网络时代、智能时代变迁的过程，给后发国家带来了越来越多的快速发展机会。

一个公司选择模块创新还是集成创新至少有三大问题。 整个产品现在不够好还是不太好。 的核心知识储备缺失还是离最终用户诉求较远或相近？

解放周一:在模块化产业结构下，并非所有公司都像苹果企业一样，具备集成创新能力和模块创新能力。 你建议中小企业如何找到适合自己突围的创新点？ 在模块创新方面，后来者一定没有机会吗？

卢向华:并不一定。 模块由于其封装性，知识的学习和共享相对困难，后来者跟进存在一定的障碍。 因此，后来的功能模块创新者在原有的轨道上与公司竞争并不容易。 但是，后来者可以利用技术实现跨越式的快速发展(例如开发新材料，替代旧材料)，替代原模块供应商，成为新的重要模块供应商。

如果做不到这一点，我们也要与专利授权或研究所合作研究，让自己接近核心知识，慢慢跟上技术的快速发展，寻找可以突破的机会。

目前，许多中国公司在电子核心零部件行业使用这样的战略，先是代工，然后进行研发外包，慢慢接近核心技术模块的核心知识，使自己具备独立研发的能力。

有两个例子说明了到底应该什么时候进行整合创新，什么时候进行模块创新。 第一例来自天津北玻璃。

当苹果企业纽约第五大道旗舰店的入口再次开放时，与旧入口相比，新入口更加通透、干净。 原来，这个玻璃房子的幕墙是用90块玻璃做的，苹果公司不太满意，希望在市场上找到高达20米的玻璃。 这样的话，全家十五块玻璃就可以了。 但是，市场上没有这样的玻璃。 我该怎么办？ 此时，天津北玻璃积极寻求与苹果合作，双方成立合资企业，开发单板高20米的玻璃。 通过这种合作，北玻璃逐渐形成了自己独特的核心模块创新能力。

天津北玻璃这个企业的基础模块创新能力通过这次合作得到了很大的提高。 如果产品不够好，模块提供者可以通过不断创新，逐渐形成自己的特征。

同样，我们国家是落后于工业化时代的人，无论怎么努力似乎都不太可能超过德国这样的发达国家。 但是，工业化时代向网络时代、智能时代变迁的过程，反而给了我们实现跨越式快速发展的机会。 所以，我个人非常承认我国在新的基础设施上增加了投资。 这是我国通过新技术飞跃赶超发达国家的机会。

另一个例子是电子产业。 前几天，日本有名的费用电子公司相继转型为零部件行业。 业界争论不断:这样的选择是战术升级还是创新能力丧失的表现？ 让我问你三个问题

第一，日本现有的电子费产品是不够好还是过头了？ 答案可能偏向后者。 那么，在“过头”领域，集成技术创新除非有重大模块创新的支撑，否则单纯集成创新的附加值不大。

第二，日本公司有核心知识储备吗？ 毫无疑问是“有”的。 这些电子费产品的技术积累可能至少领先中国公司30、40年。

第三，日本公司离客户的诉求远还是近？ 这个问题不好说。 但有一种趋势确实存在:日本社会发展迅速成熟，客户对电子消费品的诉求逐渐由旺盛趋势趋于平稳。 基于这些答案，日本知名电子公司后退一步，选择进行模块创新，我个人认为是正确的，是目前日本公司保持竞争力的战术选择。 在未来机会合适之前，日本公司有能力以模块创新推进技术整合创新，迎接下一个技术进步。

同样，一家公司选择模块创新还是集成创新，至少有三个大问题。 整个产品现在不够好还是不太好。 目前是否有内部核心知识储备离最终用户诉求还很远还是很近？

如果产品现在不够好，集成技术创新必须优于模块创新。 简单的集成创新是不够的。 只有将核心模块的划时代创新和集成创新联系起来，才能有特色。

的核心知识，进行功能模块创新的刚创业的创业性公司，技术积累不足，最初可以选择集成技术创新。

集成技术创新是越来越多的诉求驱动，功能创新是越来越多的技术驱动。 如果距离终端诉求越近，整合技术创新的效率就越高；如果距离最终用户越远，则应悄悄考虑提高和优化模块。

没有核心技术，没有硬件产品，是许多中小企业面临的问题。 但是，从技术上来说，他们能做的其实很多。

对于中小企业来说，单纯的模仿是绝对不行的，但是在参考的基础上，可以考虑产品的“性能不完全”，通过“内部交换”和“结构优化”，改善传统产品，为该产品创造自身的价值，从而增加市场份额 渐渐地，你可以形成自己的模块化创新能力并迅速发展。

疫情的发生和去年的贸易战，让我充分明白了一个大国在技术上自力更生的重要性。 因为，不管现在的技术革新是更容易还是更困难，我们都必须积极出击，迎接困难。

来源：人民视窗网