生鲜零售进入淘汰赛

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由|老虎嗅探业务组制作

作者|郁芳老虎嗅大师笔

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丰富、强大、周到，但未必能在生鲜零售领域产生大的影响，这可能是博克斯玛先生告别福州市场的最大灵感。

2020年5月7日，宝箱马宪生关闭了福州最后两家店铺，告别了福州市场。然而，即使白马离开，零售品牌如永辉、沃尔玛、大润发和普普超市将继续在这个“新的零售之都”战斗。只是新的零售资本缺乏新零售的发起者的形象，这多少有些尴尬。

从黑马的角度来看，肯定要强调的是，关门开店是不正常的。此外，黑马还可能遭遇竞争对手的强力封锁和围攻。然而，从另一个角度来看这个问题，黑马有其独特的优势，自诞生之日起就受到同行的羡慕。第一，财富丰厚，每家店铺的初始投资都是高标准、高投资；其次，在流量方面，阿里巴巴提供流量支持。第三，模型新颖，出生时是全频道的，新鲜的食物在30分钟内送到你家门口。

尽管如此，宝箱马还是退出了福州，这一事件的意义对宝箱马来说是一件小事，对行业来说是一件大事。总之，2020年，由于疫情带来的生活方式的改变，许多超市和零售企业取得了意想不到的增长。这种增长可持续吗？今年，所有的企业都应该追求胜利吗？还是应该想想巴菲特的名言:“当别人疯狂的时候，我害怕”？这个问题关系到未来两三年整个生鲜零售业的格局和趋势。

抓起椅子，占领坑

受流行病订单(营业额)急剧增长的鼓舞，许多生鲜零售企业和超市今年选择逆着这一趋势扩张。例如，购买食品最近进入了北京市场；合肥的新鲜传奇开始进入全国市场；钱阿姨在2019年底完成了新一轮融资，2020年3月，她在流行病中心武汉开了第一家本地商店，并继续向新城市扩张。

在尚超上市的零售领军企业中，行业趋势和战略选择存在明显差异。对比大润发和永辉2020年的发展计划，我们可以发现前者是保守的，后者是激进的。

在老虎嗅嗅看来，每个人对形势的估计都相当乐观。应该注意的是，以生鲜食品为核心的零售业一直是红海中的一个行动。你有什么心理准备吗？

现在，例如，新鲜零售业的模式就像我们许多人玩过的游戏——抢椅子。在很多公司的年会上，我们都见过这种场景，假设舞台上有7个人，有6把椅子，音乐开始，每个人都在转圈，音乐停下来坐下，一个人肯定会出去。

在抢椅子的游戏中，椅子和人的比例总是n+1，确保每轮只有一个人出局。生鲜零售的模式比这残酷得多，而且没有n+1的对应关系。也许，也有可能每个人都会输几次。

在流行时期，从政府到投资者，从从业者到消费者，他们都意识到零售业，尤其是提供新鲜食品的超市，是城市生活的基础设施，其地位非常重要，这是一个普及和进步的概念。但是问题的另一面是一日三餐是必需的。仅仅需要一方面意味着需求的普遍性，另一方面意味着需求在一定条件下的稳定性，在交通博弈下没有爆炸式增长的可能。就像一个好邻居的总经理叶涛先生举的例子一样，一日三餐不能因为你的升迁而变成一日五餐。

有人可以在双十一那天清空购物车一年，但是有人可以在双十一那天吃光一年的所有食物吗？

事实上，影响新鲜食品需求的核心因素是人口变化，但如果我们在一年的短时间内观察，这个因素也可以忽略不计。因此，生鲜食品零售是一个红海游戏，其总量将在一定时期内发生变化。在疫情期间，许多零售连锁渠道，包括仓库前订单，大幅增加。除了饮食结构带来的变化之外，这更多的是一种渠道转变，从传统的购买渠道(如蔬菜市场)转向新兴的零售渠道。但这种从需求方的转移也是一个漫长的迁移过程。

从供应方来看，扩张不会扩张。一方面，这取决于企业的实际战略选择。近日，在《游仙日报》创刊五周年之际，徐来信表示，他还指出上半年要争取模式，下半年要争取内功。网上生鲜零售可能比线下零售更集中，但没有赢家通吃。

换句话说，任何人总是想主宰这个市场，杀死他的对手，或者鼓吹终极模式都是徒劳的。

这句话似乎改变了徐峥掌管上海时的绘画风格。特别是，丁咚在敌人的大门购买蔬菜。在跨越了数百亿的门槛之后，他变得更加谨慎，抱着一种占据深渊的心态。《游仙日报》还表示，不会跟进对手的前期补贴策略。

然而，谨慎的不仅仅是日常美食，还有大润发。我们必须知道，大润发今天有理由高调扩张。在《高辛零售》2019年的财务报告中，它正式宣布在线新鲜电子商务已经实现了全利润。然而，高辛零售仍然坚持“小心航行数千年”。据了解，大润发2020年的主要任务之一是继续改造50家大卖场。同时，探索小企业形式，简单地说，就是把重点放在股票上进行改造，降低成本，提高效率。试着用一只手做社区生意。

高辛零售首席执行官黄明端和《游仙日报》创始人徐峥都是50后和80后。然而，就2020年生鲜零售战略而言，前一波和后一波都认为效率问题是生鲜零售的生死问题。

全渠道和小企业不是救星

当然，没有人喜欢在红海作战，这就是为什么有些人提出了蓝海战略，呼吁大家跳出红海，另谋出路。

然而，我很抱歉，从空.市场的角度来看，新鲜食品零售行业没有所谓的“蓝海”

所谓蓝色海洋，根据经典销售理论，是让没有鞋子的人穿鞋子，让不喜欢戴帽子的人戴帽子。对瑞星来说，这是让不喝咖啡的人喝咖啡，而且几乎使咖啡馆成为一个公益项目，这一点大家都已经看到了。

即使生鲜零售有所增加，也不是“让不吃的人开始吃”，这显然是荒谬的。此外，越来越多的未婚年轻人和素食者，所谓的人口红利是有限的。

很多企业可能会有不同的看法，尤其是在过去的两年里，线下零售企业已经开始上网，做新鲜的o2o。这不是增量吗？对于一个企业板块来说，这当然是你的增量。

但是有两个问题值得思考。你的新o2o和线下用户之间的重叠有多高？换句话说，你有没有催促那些可能去过商店的顾客在网上下单，然后用一种满是灰尘的方式发给他们？这相当于你自己的流程。

第二个更严重的问题是，新鲜o2o与传统电子商务的区别在于，由于配送时间短和需要预处理，许多企业都是自营配送。那么，分配账户可以计算吗？

随着新零售业的发展，新鲜零售o2o已经逐渐成为一种标准，越来越多的用户已经学会在网上下订单并等待食物配送。然而，对于许多企业来说，这也可能是一个新的“坑”。

其中一个核心问题在于公约实施所带来的额外成本，而生鲜零售的顾客单价能否保持足够的毛利空空间来支付额外成本？自从生鲜零售发展以来，人们越来越意识到高顾客订单的重要性。新鲜零售是一种自然的高频率和低顾客价格。为了保证空客房的毛利，顾客价格必须上涨。

根据目前业界达成的共识，70元一个订单的单价是过线，100元一个订单的毛利是可以保证的。由于送货上门和类别的不断调整，用户可以通过前仓模式进行集中采购和囤积一些日用品。

疫情使得前端仓库企业能够获得低成本的流量、大量新用户和客户单价的提高。在疫情期间，游仙的日均价格飙升至120元。根据招商局证券的研究报告，鲜食大流行期间的日毛利率达到30%，毛利率高达36元。

据老虎嗅闻称，疫情稳定后，每日优惠价有所下降，但仍保持在100元左右，每日优惠价也宣布在全国范围内实现正现金流。

在线下零售商中，大润发表示，其新电子商务客户的单价一直在稳步上升，但具体金额尚未公布。

2020年，迷你格式已经兴起。除了该类别在生鲜食品中的核心定位之外，迷你模式的另一个特点是，它可以将从商店到家庭的所有东西都带走。马后羿甚至称之为生鲜食品零售的终极模式。永辉超市也是一个活跃的迷你版式。原因是迷你格式的支持者认为它是目前最能结合前场仓库和线下超市优势的格式。

然而，值得注意的是，社区鲜食店的顾客单价并不高。根据中国食品药品监督管理局发布的《2018年社区生鲜食品调查报告》，对全国74家样本企业进行统计，计算相关数据的平均值，描绘出社区生鲜食品的整体面貌:店铺面积约314平方米，日均销售额17000元，顾客单价23元，生鲜食品销售额占53%，生鲜食品毛利率19.6%，生鲜食品直采率27%，生鲜食品损失率8%。

请注意，顾客到店的单价只有23元(平均一线和二线城市)，只比便利店高一点点。就店内送货订单而言，社区内一些保鲜企业表示在30-50元之间，没有达到前场仓储企业发展初期60元客户单价的生死线。

另一方面，永辉超市在2020年第一季度关闭了74家迷你店的事实也表明，这种新模式仍然是一个“孩子”，它需要时间来成长和成熟。业内有些人说，从地板效率的角度来看，没有办法将小商店的地板效率与大卖场的地板效率进行比较。

一方面，新鲜社区商店的核心类别更加集中和突出，但同时，它们也失去了不同类别相互覆盖的可能性，特别是100天类别相对较高的毛利。

对于社区生鲜店的发展，关注这种模式的生鲜传奇董事长王伟曾经说过，由于“容错率”太低，小商店实际上比大商店难做得多。他还指出，在消费者面前堆砌更多的商品类别并不能解决消费者的单价问题。实际上，它涉及到定位、产品选择、供应链、运营等方面。

红海中的蓝色海洋思维

事实上，许多企业做全渠道，一方面，他们也希望在红海中找到蓝色的海洋，在股票中找到增值。另一方面，我认为全频道是数字化的唯一途径。

从整个零售业的发展来看，全渠道的确可以说是数字化的途径之一，但它是否是一个必要条件，在业内却是有争议的。可以举的最大反例是，在北京市场，业界普遍认为首航超市的生鲜食品做得很好，有很高的精致度，在北京市场的销售额是每年几十亿元，但直到流行期，首航没有进行网上探索。

首航超市的创始人刘义华是一个没完没了地谈论商品的人。在他的领导下，首航强调生鲜产品的精细化，希望在2020年实现生鲜产品真正的单一产品管理。例如，在一天的销售结束时，首航超市可以知道它销售了多少黄瓜，赚了多少钱，黄瓜的毛利是多少？这种思维实际上打破了过去会计中“零售商”以商店为核心的思维。

徐峥在他的公开信中表达了“整个商业价值链应该分解成一个最小粒度的操作行为”，这可能有些尴尬，但上面黄瓜的例子也可以作为脚注之一。

前端仓库格式不是全通道的。根据《游仙日报》合作伙伴兼首席运营官孙孙的说法，目前全频道更多的是增加流量，但能否真正提高效率则是另一回事。

从运营的角度来看，提高仓库的运营效率是进一步完善模式的重中之重。从仓库来看，目前的效率还是不错的。“每人每天的包装效率是从120到150，然后单个客户的单价是100，所以一个人每天的产量实际上超过10，000。一美元实际上相当于一年300多万元。”孙园说。

需要突破的是仓库外的配送效率。孙园指出，尚超的人工成本约为10分，配送费的人工成本应控制在前方仓库的5分以内，总成本应控制在8-9分，这样前方仓库的人工成本就不会比超市贵，仓库的租金也不会比商店低。整个模式都可以盈利。对于前端仓库来说，重要的是继续丰富自己的类别，并进一步抢占用户的钱包份额，这是库存的可变增量。

也就是说，即使它不能改变消费者消费的新鲜食品总量，它也能改变消费者钱包中消费的新鲜食品的结构，然后通过自己的优势类别占据消费者的头脑。

她还指出，生鲜零售不同于一般的电子商务。例如，服装行业非常适合电子商务，因为服装行业具有高毛利和高连接成本，而电子商务可以大大降低连接成本(客户获取成本)。新鲜零售的按需特性使其连接成本不是很高，但属于低毛利。这意味着供应链成本必须是有效的，只有通过优化和降低供应链成本，我们才能在低毛利的范畴内获得足够的毛利。

在这方面，模型本身并不是决定性因素。“如果定价不准确，10分就没了，那么损失控制不好，10分就没了，那么劳动效率控制不好，租金贵5-6分。事实上，每个环节的效率都是产生的。抖动可能会超过您的型号本身带来的增益。”孙园对虎嗅说。

因此，徐峥在他的公开信中也说他没有练习拳击，第一个是空.这项工作是指作为零售商的内在力量和职责。他认为，生鲜零售的规模只是一个群体阶段，淘汰赛阶段将在2020年到来。

从这个角度来看，实现了新电子商务利润的大润发对2020年采取更加谨慎的态度并不是偶然的。一方面，黄明端认为，经过转型，大卖场的业态仍能焕发出新的活力。数字化转型让大润发看到了效率提升的结果。这里的数字化包括前台和后台管理的一系列操作。

另一方面，疫情的影响、生鲜零售竞争环境的激烈变化以及消费者选择的多样性，都使得生鲜零售的轨迹总是与荆棘和鲜花并存，如果你不小心，你可能会失去你以前的所有成就。正如高辛零售在其2019年年度报告中所言，2020年，“我们将继续在各种不确定性中寻找确定性。”

来源：人民视窗网