哈空调刘铭山：将改革基因注入哈空调灵魂

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哈空调整董事长刘明山哈空调整生产车间

⊙记者韩○编辑李奎玲

67年前，随着中国第一台空制冷机的成功开发，中国空冷工业的先驱哈空及时诞生了。历经数十年风雨，哈空曲调不仅有1999年上市时的辉煌，也有国企转型时期的阵痛。这个被称为“中国空冰箱的摇篮”的企业，曾经在暴风雨中犹豫过。

2018年7月，现任董事长刘明山来到哈尔滨空，组建团队、调整人员、确保质量、专注销售，而刘明山则一点一点地改写了支离破碎的企业管理。在他的领导下，在不到100天的时间里，哈空调整的月度表现已经转变为盈利，创造了惊人的“哈空调整速度”，ha /きだよ

“空冷巨人”欢迎改革者

4月2日，哈尔滨空发布的上一年度报告中,“哈空”的缩写由“*圣哈空”改为“哈空 ”,哈尔滨空' 2018年经营总收入为7.69亿元，上市公司股东应占净利润为2083.97万元，实现了扭亏为盈。无论是摘掉星星还是摘下帽子，它都表明这个拥有60多年历史的空冷巨人已经回到了正轨。

但就在八九个月前，这一切都是不可想象的。自2012年以来，由于缺乏有效的市场化运作模式和现代企业管理机制，harbin/きだよよ0/调度的运营一直处于低迷状态。2018年4月25日，哈尔滨空钥匙被上海证券交易所戴上了“st”的帽子，如果不能扭亏为盈，将被迫退出市场。如何保持这个“中国空冷却器摇篮”的活力已经成为一个巨大的问题。

去年7月情况有所好转。

在Harbin/きだよ 0队被调往“ST * ST”三个月后，哈尔滨决定对Harbin/きだよ 0队的领导班子进行重大调整，所有前队员均被免职，新班子于2018年7月受命。新团队的组成是“3+3”:3人从市内其他国有企业调入，3人从哈尔滨空内部选拔提拔调入。

就在那时，刘明山成为哈空通的董事长，并开始了“扭转乾坤”的改革。

刘明山，生于1968年10月，自1988年毕业于哈尔滨电缆厂技工学校以来，一直在哈尔滨各国有企业工作。他从哈尔滨电缆厂、哈尔滨拖拉机、哈尔滨松江拖拉机有限公司到哈尔滨中润房地产、哈尔滨古铁路市场行业，积累了丰富的管理经验，对哈尔滨国有企业发展中存在的问题有着深刻的感受。正是因为他的能力和感情，哈尔滨市政府才把“ha/きだよ 0号”遇险转移给他。

火车跑得很快，全靠前面的皮带。刘明山一加入公司，就开始调整领导班子。哈空旧的管理体制被转移了，员工冗杂，只有12名高级管理人员。刘明山重组了他的职能，调整了他的管理结构。经过精心的划分，原来12人的高级管理团队大大减少到5人，工资比例也从30%减少到15%。更重要的是，虽然人少了，但每个人的权利和责任都更明确了，这些高管的有效性也真正发挥了作用。

刘明山树立了一个榜样。在采访中，在午休时间，记者在电梯里遇到了刚吃完午饭回来的刘明山。随便问问你为什么没有午休。我意识到早上繁忙的工作占据了他的午休时间，这已经成为刘明山的“哈空钥匙”的正常状态。

在严格要求自己的同时，刘明山也给哈空钥匙带来了严格的氛围，以前的宽松习惯也一扫而空。当它第一次到达哈尔滨空时，在成千上万平方米的厂区里到处都是障碍物和垃圾。分厂里有一句顺口溜:“如果你来参观，请半天假。”为什么？应该做卫生来应付这次访问。

这个问题，很快就让刘明山“治愈”了。新班子成员组成了一个“检查组”，每天轮流监督基层的生产、安全、质量、卫生和固定管理...从去年7月到今年2月，他们因各种违法行为被罚款12000元。一个分厂的10人小组中有一个有问题，没有人承认失职。结果，每个人都交了罚款。因为规章制度，惩罚者被说服了。

“三项改革”创新企业灵魂

高级管理层调整到位后，刘明山开始了影响深远的“三项制度改革”。

所谓三项体制改革，就是干部可以上可以下，人员可以进可以出，收入可以高可以低。在上一次哈空调整中，看似通用的制度无法长期实施，导致效率低下、人员臃肿。

随着刘明山的到来,“三项制度改革”在哈尔滨空调整中得到了坚定的推进。组织结构调整、全员竞争、淘汰基层干部、薪酬改革等新举措取得了显著成效。

通过重组公司组织结构，形成了生产中心、销售中心、技术中心、资产运营管理部和党群工作部“三中心两部”的新格局。明确的部门职责也激发了新的发展活力。例如，在销售中心，在组织调整后，激励大大加强，大订单在改变了以前的下降趋势后经常被收回。最优秀销售人员的年薪已经超过30万元，高于高级管理人员。这在以前的系统中是不可想象的。

中层管理者的调整也是一个重要环节。原来，有57个中层干部。实施辞退和重新竞争后，共减少25人，减少44%，实现了“干部能上能下”。实行中层干部月度考核和年度淘汰制度，提高干部整体素质。此外，在中层以下设置一个主管岗位，实现人才库的后备建设。

设计部钢结构组组长鲍旭在“三项体制改革”中担任组长。改革之前，40岁的鲍旭只是一个普通的技术员。改革后，工作人员精简了。该企业专门为像鲍旭这样的一线技术人员设立了一个主管职位。优秀的主管将来也可以担任中层管理职位，这极大地调动了他们的积极性。“说实话，我看不到希望，在那些公司效益不好的年份，我一直想被调走。经过这次改革，有能力的人走上了平庸之路，收到更多订单的人比以前少了。我们可以看到希望，并愿意这样做。”鲍旭坦率地说。

劳动力也得到优化，截至去年年底，注册员工人数已从667人减少到478人。今年头两个月，超过30名注册员工被裁员。截至今年4月初，共有223名员工被裁员34%，形成了“员工可以进出”的新机制。通过实施哈尔滨空转让有限公司的薪酬改革实施方案，员工的薪酬与企业的盈利能力挂钩，充分体现了多劳多得的分配原则。员工工资收入大幅增长，工作热情全面提高，形成了“员工收入高低可分”的新模式。

老国有企业焕发生机

随着改革的推进，哈空的语调呈现出新的面貌。改革实施不到100天，连续两年亏损的哈尔滨空条一举扭亏为盈。在此前公布的年报中，kazakhstan/きだよ2018年实现营业总收入7.69亿元，上市公司股东应占净利润2083.97万元。

在改革的过程中，我们要紧紧抓住主业不放松。在石化市场，由于环保指标的变化，国内石化炼油行业增加了产能，加快了技术改造的步伐，新项目增加。哈空采取了有针对性的营销策略，团队成员走访了华能集团、浙江石化、中国建设投资、中国石油镇海炼化等新老客户。拥有技术营销团队，从而巩固石化空冷的市场份额。2018年，哈尔滨空中石化空冷产品订单量同比增长24.1%。

哈空返回国际市场寻找机会。自2018年7月以来，哈空通过与国际企业的战略合作，在印、加、俄、伊、日等国家开展国际业务，最大限度地弥补了国内电站项目减少带来的利润下降。

哈空公司对原生产计划进行了合理调整，将月度生产计划细化到了日常计划，大大提高了管理效率。2018年底，月度生产计划完成率达到100%，今年1月超额完成。目前，哈尔滨空调度的两个分支机构正24小时满负荷运行，创下了一批“哈尔滨空调度速度”。加拿大、意大利等因制造困难而不受青睐的国外项目已全部装船，合同交货率达到100%。

为了提高市场竞争力，Harbin/きだよ成立了招标管理委员会，通过招标实现采购和外包成本降低6%的目标。去年8月初，harbin/きだよきだよききだよききききききき

来源：人民视窗网